"Software is het medium waarmee de digitalisering wordt uitgedrukt. Als je software niet begrijpt, heb je geen hoop om met een fatsoenlijke digitaliseringsstrategie te komen".
De laatste jaren heb ik het postulaat uitgetest dat hoe hoger je in een organisatie kijkt, hoe minder begrip er is voor software. In die tijd ben ik een behoorlijke hoeveelheid bevestiging tegengekomen, maar meestal gebaseerd op anekdotes of meningen. Onlangs was ik betrokken bij een project bij een niet-Nederlandse multinational dat mij het bewijs uit de eerste hand heeft geleverd, niet alleen van de realiteit van het postulaat, maar ook van de nogal schokkende omvang ervan.
Voordat we in de details treden, is het waarschijnlijk de moeite waard om te bespreken waarom een gebrek aan inzicht in software op uitvoerend niveau een probleem is. Simpel gezegd, aangezien de hardware steeds krachtiger, goedkoper en gecommoditiseerd is geworden, is het de software die steeds meer waarde creëert. En het ding met software is dat het het bedrijfsspel verandert. Misschien wel het eenvoudigste voorbeeld van hoe software het bedrijfsleven verandert, is de verschuiving van het recht op een product naar het recht op gebruik. Het bezit van een product is een kapitaaluitgave die een investering en dus risico's met zich meebrengt. Het gebruik ervan is een exploitatiekost die uit de nettowinst komt. Raad eens welke de meeste bedrijven de voorkeur geven en, als je het goed geraden hebt, begrijp je waarom servitisatie bedrijfsmodellen de volgende dingetje zijn.
We hebben het hier natuurlijk over digitalisering in het algemeen en Industry 4.0 in het bijzonder. Je hoeft alleen maar McKinsey, Deloitte of een van de andere manische straatpredikers van het bedrijfsleven te lezen om te beseffen dat elk bedrijf het digitaliseringsspel moet spelen of dat ze niet veel langer een bedrijf zullen zijn. Maar hier is het ding: software is het medium waarmee de digitalisering wordt uitgedrukt. Als je software niet begrijpt, heb je geen hoop om met een fatsoenlijke digitaliseringsstrategie te komen. En wie bepaalt de strategie voor een organisatie? Inderdaad, het executive management.
De multinationaal-wie-zal-niet genoemd worden, waar ik eerder naar verwees, had deze boodschap gekregen, wat een zeer goede zaak is. Ze realiseerden zich dat een gebrek aan inzicht in software het bedrijfsleven in de weg stond. Daarom gaven ze hun trainingsafdeling de opdracht om een cursus te bedenken om hun top 150 executives op te leiden in software. In overeenstemming met hun nationale stereotype, kwam de trainingsafdeling met een cursus die alles over software en software-engineering aan de orde stelde. Ik werd erbij betrokken omdat ik, samen met twee collega's, werd gevraagd om de cursus te herzien. Gedurende twee dagen presenteerden 12 verschillende instructeurs samenvattingen van het materiaal dat ze in de cursus hadden opgenomen, honderden dia's in feite. Ik kan u vertellen dat, hoewel weinig van het materiaal nieuw voor mij was, mijn hoofd aan het einde van de recensie fit was om te barsten.
Ons advies aan hen was rechttoe rechtaan: veel te veel informatie, veel te veel detail. Omdat ze voor dit advies hebben betaald, hebben ze het overgenomen en de inhoud drastisch vereenvoudigd, in die mate dat ze het gevoel hadden dat ze essentiële informatie hadden weggelaten. Daarna hebben ze een pilot-cursus voor geselecteerde executives gegeven. In de woorden van het hoofd van de opleiding waren de resultaten rampzalig: de meeste leidinggevenden raakten al snel de weg kwijt. Toen ik hem daarna sprak, was hij troosteloos. Hij bleef herhalen dat hij niet kon geloven hoe weinig de doelgroep begreep van software en hoe groot de kloof is tussen wat ze eigenlijk weten en wat ze moeten weten.
Mijn ervaring is dat dit een veelvoorkomend probleem is, dat moet worden aangepakt om een digitaliseringsprogramma van de grond te krijgen, laat staan om succesvol te zijn. Bedrijven die slagen in de digitalisering hebben een aantal zaken met elkaar gemeen, waaronder dat hun programma wordt ondersteund door hun topmanagers. Deze kaderleden zijn vaak door de wol geverfde ondernemers. Individuen die gedreven worden door een krachtige visie, waarderen de uitdagingen en bouwen daarom een team van bekwame mensen om hen heen die de problemen begrijpen, inclusief digitale technologieën en software. Vaak zijn zij de CEO van een klein tot middelgroot familiebedrijf.
Grotere organisaties die een digitaliseringsprogramma overwegen, kunnen van deze vuurtorensuccessen leren. Ze moeten ervoor zorgen dat hun leidinggevenden op zijn minst de software-uitdagingen begrijpen en hen aanmoedigen om een team van domeinexperts samen te stellen, waaronder specialisten op het gebied van digitale technologie/software.
Lees ook
Een uitbraak van overmoed
Software is het medium van de digitalisering. Als je software niet begrijpt, heb je geen hoop om met een fatsoenlijke digitaliseringsstrategie te komen.
Software is geen onderdeel van een voertuig
OEM's in de auto-industrie hebben zich ontwikkeld tot zeer efficiënte organisaties voor uitbesteding en systeemintegratie. Alles wat te maken heeft met een voertuig wordt gezien als een component, inclusief software. Het hele automotive system engineering proces behandelt software als een onderdeel van een voertuig. Hierdoor denken ze niet na over de software als een heel systeem.
Abstractie versus vaagheid in software-engineering
Sommige software engineering teams hebben moeite met het begrijpen van het verschil tussen abstractie en vaagheid. Aangezien het ene essentieel is voor de architectuur en het ontwerp van complexe systemen en het andere leidt tot technische schuld en slechte softwarekwaliteit, moeten softwareteams het verschil begrijpen.